کسب و کارهای خانوادگی در آسیا و مدیریت آنها
شرکت‌های خانوادگی به ویژه در آسیا از مزایای زیادی به عنوان محرک‌های اصلی رشد اقتصادی استفاده می‌کنند. با این حال به خاطر نوع ساختار شان، در طول زمان به پیچیدگی‌هایی رسیده‌اند که خطر بالقوه ای به همراه دارند. برای مثال، برخی از کسب و کارها بدون استعداد مدیریتی موجود در خانواده بسرعت رشد می‌کنند، به این معنی که این کسب‌وکار فرصت‌های با ارزش را از دست می‌دهد. در موارد دیگر، اعضای خانواده کسب‌وکار را برای تطبیق با منافع متنوع شان بیش از حد توانایی افزایش می‌دهند که آنها در تعارض فرو می‌برد. مالکان از کجا بدانند که چه چالش‌هایی را باید مد نظر داشته باشند و چه زمانی؟ کوی پنگ ین، مشاور اسپنسر استوارت و من چهار نوع مختلف از کسب و کارهای خانوادگی در آسیا و مدیریت آنها را مورد مطالعه قرار داده و برای هر کدام مشاوره دولتی ارائه کردیم:
کسب و کار ساده، خانواده ساده
هتل هوشی ریوکان ژاپن که در سال ۷۱۸ میلادی تاسیس شده، یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌های خانوادگی در جهان است. این هتل که چهل و شش نسل توسط یک خانواده اداره می‌شود، با تمرکز بر یک هتل و با انتقال رهبری و مالکیت به پسر ارشد نسبتاً ساده باقی مانده‌است. در این مدل، نقش جانشین روشن و بلامنازع است، خواهران و برادران درگیر نمی‌شوند، و تعهد و میراث خانواده به موفقیت شرکت کمک می‌کند. این مدل به خوبی کار کرده و کسب‌وکار را در خانواده به مدت ۱۳۰۰ سال حفظ کرده‌است، از طرفی آسیب‌پذیر است چون تمام شرایط را بر روی یک گزینه متمرکز کرده است.کسب و کارهایی از این قبیل، نسبتاً متمرکز بوده و دارای ساختار خانواده محور هستند. تنها با تعداد کمی از اعضای خانواده دیگر نیازی به سیستم‌های مدیریتی پیچیده برای کسب‌وکار یا خانواده ندارند. کسب و کار دارای تنوع یا پیچیدگی نیست و می‌تواند از مدیریت متمرکز و انعطاف‌پذیر بهره مند شود.
تجارت ساده، خانواده پیچیده
خانواده: گروه مالکیت هیپ هایه سنگاپور که توسط خانواده اداره می شود نمونه‌ای از چگونگی اوضاع درهم و برهم و فاقد قوانین مناسب است. رئیس موسسه، تیو گوان سنگ، همزمان سه خانواده را نگه داشت و سعی کرد با سهیم کردن همه در ثروت تجاری‌اش انسجام ایجاد کند. با این حال، نزاع‌های خانوادگی، طلاق و فرزندان متخاصم او را مجبور به استعفا و از بین بردن شرکت هولدینگ از فهرست عمومی کرد. این یکی از کسب‌وکارهای نسبتاً ساده است، اما بسیاری از اعضای خانواده در مدیریت یا مالکیت و یا هر دو درگیرند. برخی از اعضای خانواده ممکن است احساس کنند که مستحق دریافت مزایا هستند بدون این که نقشی در کار و کمک داشته باشند. تشکیل قانون اساسی خانوادگی که به وضوح ارزش‌ها و انتظارات مربوط به چگونگی مالکیت، مدیریت و ارتباط خانواده با کسب‌وکار را مشخص می‌کند، همراه با یک هیات‌مدیره خانواده برای این شرکت‌ها مفید خواهد بود.
کسب و کار پیچیده، خانواده ساده
بسیاری از شرکت‌های چین، که صاحبان آنها معمولاً خانواده‌های کوچک و بازارهای بزرگی دارند، در این گروه قرار می‌گیرند. برای مثال، گروه وهاها، که در سال ۱۹۸۷ به عنوان یک شرکت نوشیدنی شروع به کار کرد، در یک شرکت چند ملیتی موفق تنوع ایجاد کرده و در حال حاضر در تهیه غذاهای بسته‌بندی‌شده، مکمل‌های بهداشتی و لباس کودکان فعالیت دارد. رئیس هفتاد و سه ساله آن، زونگ کین گو، تنها دخترش، کلی زونگ را به عنوان مدیر اجرایی این گروه منصوب کرده‌است. توجه او بیشتر روی ایجاد کنترل‌های مناسب در کسب وکار و جذب استعدادهای غیرخانوادگی برجسته متمرکز شده است. در مواردی مانند وهاها، در حالی که خانواده نسبتاً ساده است، کسب‌وکار بالغ شده و به استعدادهای پیچیده مدیریتی برای اداره آن نیاز دارد. با تعداد کمی از اعضای خانواده، حرفه‌ای کردن کسب‌وکار برای محدود کردن وابستگی آن به استعدادهای خانوادگی کمیاب مهم است و نیازمند رهبری مبتنی بر شایستگی و سیستم‌های مدیریتی شرکت های در حال توسعه است.
کسب و کار پیچیده، خانواده پیچیده
گروه هیوندای کره‌جنوبی نمونه خوبی از یک گروه تجاری پراکنده و یک خانواده چند وجهی است. این گروه که در سال ۱۹۴۷ توسط جویانگ جونگ تاسیس شد، به طور غیر رسمی پس از مرگ ناگهانی او در سال ۲۰۰۱ میان پسران و برادران خود تقسیم شد. با این حال، شرکت‌های هیوندای در یک الگوی چند بخشی متقاطع به هم متصل شدند.
با سه نسل در تجارت خانوادگی، از جمله برخی از نوادگان جایگزین ورثه شده و خانواده زمینه‌های مشترک کمی داشتند و به پرونده‌های دادگاهی متوسل شدند. مدیریت شرکت‌هایی که در آنها هم کسب‌وکار و هم خانواده پیچیده هستند به سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی در سیستم‌های نظارتی نیاز دارد. تمرکز مستمر بر روی درگیر کردن نسل‌های جدید خانواده، پرورش کارآفرینی و استعداد مدیریتی و همچنین پیوند خانواده مورد نیاز است.
این کسب‌وکار همچنین به سیستم‌های نظارتی بالغ نیاز دارد که انتظارات روشنی برای رهبری کسب‌وکار و برنامه‌های توسعه ای برای تحریک استعداد رهبری ایجاد می‌کنند. اختلافات خانوادگی نشان می‌دهند که چقدر مهم است که با کاهش پیچیدگی ها و مدیریت خوب کسب و کار خود را کنترل کنیم.
اولین گام تشخیص است: تعیین و آگاه بودن از پیچیدگی‌های پیش رو.
اگر پیچیدگی بخشی از ماهیت کسب‌وکار است، به ارتقا حاکمیت شرکتی، جذب استعدادهای مدیریتی سطح بالا و داشتن کنترل و تعادل در محل نیاز دارد. گزینه دیگر کاهش پیچیدگی با ساده کردن کسب‌وکار و اصلاح شرکت‌هایی است که هسته اصلی شرکت نیستند. اگر این یک ماهیت خانوادگی است، مهم است که مکانیزم‌های اداره خانواده، از جمله قانون اساسی خانواده، هیات‌های مدیره خانوادگی و شاید یک دفتر خانوادگی در نظر گرفته شود. هم چنین فرد می‌تواند با محدود کردن یک نفر به عنوان مالک یا رهبر و خریدن سهام افرادی که سود و استعداد کمتری برای کسب‌وکار دارند، مانع پیچیدگی شود. اگر پیچیدگی هم در خانواده و هم در کسب و کار رخ دهد، خانواده باید برای آینده به طور جدی روی مدیریت خوب و یک هیات مدیره قوی سرمایه‌گذاری کند.
شاید لازم باشد تا رهبران خانواده متخصصانی را استخدام کنند تا هم سیستم‌های تجاری و هم سیستم‌های نظارت خانواده را برای مدیریت خطرات و لذت بردن از یک پایه و اساس پایدارتر برای موفقیت آینده را در نظر بگیرند. پیچیدگی اغلب محصول فرعی موفقیت است و باید به درستی مدیریت شود.
تشخیص درست ابعاد پیچیدگی به کسب و کارهای خانوادگی اجازه می‌دهد تا راه حل های موثری برای افزایش شانس بقا و رشد سودآوری به کار گیرند.
